بورتر ، me 1996 ما هي استراتيجية مجلة هارفارد بيزنس ريفيو ( نوفمبر - ديسمبر ) 61-78

بورتر، M. E. 1996. ما هي الاستراتيجية؟ مجلة هارفارد بيزنس ريفيو (نوفمبر-ديسمبر): 61-78. جامعة جنوب فلوريدا، صيف 2002 I. الفعالية التشغيلية ليست استراتيجية وفقا لبورتر، وأدوات الإدارة المختلفة مثل إدارة الجودة الشاملة، والمقارنة، والمنافسة تستند إلى الوقت، الاستعانة بمصادر خارجية، الشراكة، إعادة الهيكلة، التي تستخدم اليوم، لا يعزز ويحسن بشكل كبير من الفعالية التشغيلية للشركة لكنه يفشل في تزويد الشركة الربحية المستدامة . وهكذا، يبدو أن السبب الجذري للمشكلة أن فشل إدارة للتمييز بين الفعالية والاستراتيجية التشغيلية: اتخذت أدوات إدارة مكان الاستراتيجية. الفعالية التشغيلية: ضروري ولكنه غير كاف على الرغم من كل فعالية واستراتيجية تشغيلية ضرورية لأداء متفوق للمنظمة، إلا أنها تعمل بطرق مختلفة. الفعالية التشغيلية: تنفيذ أنشطة مماثلة أفضل من منافسيه أداء لهم. وتتضمن الفعالية التشغيلية ولكن ليس على سبيل الحصر الكفاءة. فإنه يشير إلى العديد من الممارسات التي تسمح للشركة للاستفادة من أفضل مدخلاته. استراتيجية. أداء الأنشطة المختلفة من المنافسين أو القيام بأنشطة مماثلة بطرق مختلفة. يقول بورتر أن الشركة يمكن أن يتفوق منافسيه إلا إذا كان يمكن إقامة الفرق الذي يمكن الحفاظ عليها. يجب على تقديم قيمة أكبر للعملاء أو خلق قيمة للمقارنة بتكلفة أقل، أو القيام بالأمرين معا. ومع ذلك، يقول بورتر أن معظم الشركات اليوم تتنافس على أساس الكفاءة التشغيلية. ويتضح هذا المفهوم من المنافسة القائمة على الفعالية التشغيلية عبر الحدود الإنتاجية، صورت في الشكل أدناه. الحدود الإنتاجية هو مجموع كل أفضل الممارسات القائمة في أي وقت من الأوقات أو القيمة القصوى التي يمكن للشركة إنشاء بتكلفة معينة، وذلك باستخدام أفضل التقنيات المتاحة والمهارات وأساليب الإدارة، والمدخلات المشتراة. وهكذا، عندما يحسن شركة فعاليته التشغيلية، وهو يتحرك نحو الحدود. الحدود يتحول باستمرار إلى الخارج كما التكنولوجيات الجديدة وأساليب إدارة وتطوير وتصبح مدخلات جديدة كما المتاحة. لمواكبة التحولات المستمرة في حدود الإنتاجية، اعتمدت مديري تقنيات مثل التحسين المستمر، والتمكين، وتنظيم التعلم، وما إلى ذلك على الرغم من أن الشركات على تحسين أبعادا متعددة من الأداء في نفس الوقت لأنها تتحرك نحو الحدود، ومعظمهم من الفشل للتنافس بنجاح على أساس الفعالية التشغيلية على مدى فترة ممتدة. والسبب في ذلك هو أن المنافسين بسرعة قادرة على تقليد أفضل الممارسات مثل أساليب الإدارة، والتكنولوجيات الجديدة، وتحسين المدخلات، الخ وهكذا، والمنافسة على أساس الفعالية التشغيلية التحولات الحدود إلى الخارج وفعال يثير بار للجميع. ولكن هذه المنافسة لا تنتج سوى تحسين المطلق في الفعالية التشغيلية وأي تحسن نسبي لأحد. "المنافسة على أساس الفعالية التشغيلية وحده هو مدمر للطرفين، مما يؤدي إلى حروب الاستنزاف التي يمكن القبض على المنافسة الحد فقط" (ص. 64). يمكن أن يشهد مثل هذه المنافسة في الشركات اليابانية، التي بدأت الثورة العالمية في الفعالية التشغيلية في 1970s و 1980s. ومع ذلك، والآن الشركات (بما في ذلك اليابانية) تتنافس فقط على الفعالية التشغيلية تواجه تناقص الغلة، والمنافسة محصلتها صفر، ثابتة أو انخفاض الأسعار، والضغوط على التكاليف التي من قدرة الشركات حل وسط "للاستثمار في الأعمال التجارية على المدى الطويل. II. استراتيجية ترتكز على أنشطة فريدة من نوعها "استراتيجية التنافسية هي عن كونها مختلفة. وهذا يعني اختيار عمد مجموعة مختلفة من الأنشطة لتقديم مزيج فريد من القيمة" (ص. 64). وعلاوة على ذلك، فإن جوهر الاستراتيجية، وفقا لبورتر، هو اختيار لأداء أنشطة مختلف عن المنافسين. استراتيجية هو خلق وضع فريد وقيمة، التي تنطوي على مجموعة مختلفة من الأنشطة. أصول المراكز الاستراتيجية مواقع استراتيجية الخروج من ثلاثة مصادر، والتي لا يستبعد بعضها بعضا، وغالبا ما تتداخل. 1. تحديد المواقع استنادا متنوعة. إنتاج مجموعة فرعية من المنتجات أو الخدمات والصناعة. لأنه يقوم على اختيار المنتج أو الخدمة أصناف بدلا من شرائح العملاء. وهكذا، بالنسبة لمعظم العملاء، وهذا النوع من المواقع تلبي سوى مجموعة فرعية من احتياجاتهم. ومن مجد اقتصاديا فقط عندما يمكن أن تنتج الشركة أفضل منتجات أو خدمات معينة باستخدام مجموعات مميزة من الأنشطة. 2. الاحتياجات القائمة على تحديد المواقع. يخدم معظم أو جميع احتياجات مجموعة معينة من العملاء. لأنه يقوم على استهداف شريحة من العملاء. وهي تنشأ عندما تكون هناك مجموعة من العملاء مع الاحتياجات المختلفة، وعندما مجموعة مصممة خصيصا للأنشطة يمكن أن تخدم تلك الاحتياجات أفضل. 3. تحديد المواقع المستندة إلى Access. بتجزئة العملاء الذين يمكن الوصول إليها بطرق مختلفة. على الرغم من احتياجاتها مماثلة لتلك التي من العملاء الآخرين، وأفضل التكوين أنشطة للوصول منهم هو مختلف. يمكن الوصول إلى أن تكون وظيفة الجغرافيا العملاء أو العملاء أو من نطاق أي شيء تتطلب مجموعة مختلفة من الأنشطة للوصول إلى الزبائن في أفضل طريقة. مهما كانت أساس (متنوعة، والاحتياجات، والوصول، أو مزيج من الثلاثة)، يتطلب وضع مجموعة مصممة من الأنشطة لأنها دائما وظيفة من الاختلافات في أنشطة (أو الاختلافات في جانب العرض). تحديد المواقع، وعلاوة على ذلك، ليست دائما وظيفة من الفرق على جانب الطلب (أو العملاء). على سبيل المثال، متنوعة والوصول positionings لا تعتمد على أي خلافات العملاء. III. موقع استراتيجي المستدام يتطلب المقايضات وفقا لبورتر، وهي ميزة المستدامة لا يمكن ضمان ببساطة عن طريق اختيار موقف فريد من نوعه، والمنافسين وتقليد وضع قيمة في واحد من اثنين من الطرق التالية: 1. يمكن للمنافس اختيار لإعادة نفسها لتتناسب مع أداء متفوق. 2. يمكن للمنافس يسعى لتتناسب مع فوائد موقف ناجحة مع الحفاظ على مكانتها الحالية المعروفة باسم (تمتد). وبالتالي، من أجل موقعا استراتيجيا أن تكون مستدامة يجب أن يكون هناك مقايضات مع غيرها من المواقف. A-المفاضلة يعني هذا الشيء أكثر من واحد يتطلب أقل من آخر (ص 68). تحدث المقايضات عندما تكون أنشطة تتعارض وتنشأ لأسباب ثلاثة: 1. شركة معروفة لتقديم نوع واحد من القيمة قد تفتقر إلى المصداقية والخلط بين العملاء أو تقويض سمعتها من خلال تقديم نوع آخر من قيمة أو محاولة لتقديم أمرين لا تتفق في نفس الوقت. تنشأ 2. المقايضات من الأنشطة نفسها. المواقف المختلفة تتطلب تكوينات مختلفة من المنتجات والمعدات المختلفة، سلوك الموظف مختلفة، ومهارات مختلفة، وأنظمة إدارة مختلفة. بشكل عام، يتم إتلاف القيمة إذا كان هذا النشاط هو أكثر من مصمم أو مصممة تحت. 3. تنشأ المقايضات من قيود على التنسيق والرقابة الداخلية. عن طريق اختيار للمنافسة في اتجاه واحد وليس في غيرها، وإدارة تبذل أولوياتها التنظيمية واضحة. في المقابل، فإن الشركات التي تحاول أن تكون كل شيء لجميع العملاء، وكثيرا ما خطر الخلط بين موظفيها، الذين ثم محاولة اتخاذ قرارات التشغيل يوما بعد يوم من دون إطار واضح. وعلاوة على ذلك، المقايضات خلق الحاجة للاختيار وتحمي ضد repositioners وstraddlers. وهكذا، استراتيجية يمكن أيضا أن يعرف بأنه صنع المفاضلة في التنافس. جوهر الاستراتيجية هو اختيار ما لا تفعل. IV. محركات تناسب كلا الميزة التنافسية والاستدامة الخيارات المواقع تحدد ليس فقط التي أنشطة الشركة سوف تؤدي وكيف سيتم تكوين الأنشطة الفردية ولكن أيضا كيف تتصل بأنشطة لبعضها البعض. في حين تركز الفعالية التشغيلية على الأنشطة الفردية، تركز الاستراتيجية على الجمع بين الأنشطة. "صالح أقفال من المقلدين من خلال خلق سلسلة هذا هو قويا كما كان أقوى حلقاتها" (ص. 70). صالح، وفقا بورتر، هو العنصر المركزي للميزة التنافسية بسبب أنشطة منفصلة غالبا ما تؤثر على بعضها البعض. على الرغم من التوافق بين الأنشطة هو عام وينطبق على العديد من الشركات، وتناسب معظم الثمينة هي استراتيجية محددة لأنه يعزز تفرد موقف وتضخيم المقايضات. هناك ثلاثة أنواع من صالح، الذي لا يستبعد بعضها بعضا: 1. أولا النظام مناسبا. الاتساق بسيط بين كل نشاط (وظيفة) والاستراتيجية الشاملة. الاتساق يضمن أن المزايا التنافسية للأنشطة بالجمع ولا تضعف أو إلغاء أنفسهم. وعلاوة على ذلك، والاتساق يجعل من السهل على التواصل الاستراتيجية للعملاء والموظفين والمساهمين، ويحسن التنفيذ من خلال أفق واحد في الشركة. 2. الدرجة الثانية مناسبا. يحدث عندما الأنشطة يعزز. 3. الثالث النظام مناسبا. يتجاوز النشاط التعزيز لما يشير بورتر على أنها الأمثل من الجهد. التنسيق وتبادل المعلومات عبر أنشطة للقضاء على التكرار وتقليل الجهد الضائع هي أبسط أنواع جهد الأمثل. في جميع الأنواع الثلاثة من يصلح، وكلها مسائل أكثر من أي جزء فردي. ميزة تنافسية تنبع من أنشطة النظام بأكمله. تناسب بين الأنشطة يقلل بشكل كبير التكلفة أو زيادة التمايز. وعلاوة على ذلك، وفقا لبورتر، يتعين على الشركات التفكير من حيث الموضوعات التي تسود العديد من الأنشطة (أي تكلفة منخفضة) بدلا من تحديد نقاط القوة الفردية والكفاءات الأساسية أو الموارد الحيوية، كما خفضت القوة عبر العديد من الوظائف، وقوة واحدة يمزج إلى الآخرين. صالح والاستدامة تناسب الاستراتيجي هو أمر أساسي ليس فقط لميزة تنافسية ولكن أيضا لاستدامة هذه الميزة لأنه من الصعب على منافس لتتناسب مع مجموعة واسعة من الأنشطة متشابكة مما هو عليه لمجرد تكرار النشاط الفردي. وبالتالي، "مواقف مبنية على نظم الأنشطة أكثر استدامة بكثير من تلك التي بنيت على الأنشطة الفردية" (ص 73). يعتمد تحديد المواقع الأكثر الشركة على الأنظمة النشاط مع ثاني وثالث الترتيب مناسبا، فإن ميزة أكثر استدامة لها أن تكون. هذه الأنظمة يصعب فك وتقليد حتى لو كان المنافسين هي قادرة على التعرف على الترابط. وعلاوة على ذلك، فوائد منافس القليل جدا من خلال التشبه سوى عدد قليل من الأنشطة داخل النظام برمته. وبالتالي، تحقيق صالح هو مهمة شاقة لأنه يعني دمج القرارات والإجراءات في العديد من وحدات فرعية مستقلة. بالإضافة إلى ذلك، التوافق بين الأنشطة يخلق الضغوط والحوافز لتحسين الفعالية التشغيلية، الأمر الذي يجعل التقليد أكثر صعوبة. صالح يعني أن الأداء الضعيف في نشاط واحد سوف تحط من الأداء في الآخرين، حتى أن يتعرض مواطن الضعف وأكثر عرضة للحصول على الاهتمام. من ناحية أخرى، فإن التحسن في نشاط واحد "يؤتي ثماره في الآخرين" (ص. 74). يجب أن يكون مواقع استراتيجية في أفق عشر سنوات أو أكثر، وليس من دورة التخطيط واحدة، كما تعزز استمرارية التحسن في الأنشطة الفردية وتناسب جميع الأنشطة، مما يسمح للمؤسسة لبناء القدرات والمهارات الفريدة المجهزة خصيصا لاستراتيجيتها. كما يعزز استمرارية هوية الشركة. تحولات متكررة في استراتيجية ليست مكلفة فحسب، بل يؤدي حتما إلى تكوينات النشاط التحوط والتضارب بين الوظائف، والتنافر التنظيمي. وهكذا، استراتيجية يمكن أيضا تعريفها بأنها خلق التوافق بين أنشطة الشركة كما في نجاح استراتيجية يعتمد على فعل أشياء كثيرة جيدة - وليس مجرد عدد قليل - وتكامل فيما بينها. إذا لم يكن هناك تناسب بين الأنشطة، ليس هناك استراتيجية مميزة والاستدامة قليلا. المشاهدات بديلة للاستراتيجية